In Brainwash Special: Overleven Na Corona van omroep HUMAN schetst Rianne Letschert dat “we niet meer gewend zijn om klappen op te vangen en dat ook te accepteren.” En dat individuen zich vanuit een gevoel van nood groeperen en er een roep is om gecompenseerd te worden in geleden schade door de coronamaatregelen. En ze uit hierin haar zorg.
Dit deed mij sterk denken aan Robert Kegan & Lisa Lahey met hun begrip van volwassen mentale complexiteit. Beiden zijn verbonden aan de Harvard Graduate School of Education. In hun onderzoek stellen zij dat de ontwikkeling van een organisatie gezien kan worden in termen van ontwikkeling van (groepen) mensen richting volwassenheid.
In hun boek Een cultuur voor iedereen beschrijven zij levendig hoe dit transformatieperspectief tot stand komt in de Bewust Ontwikkelingsgerichte Organisatie (BOO). Daar ligt geloof ik een heel mooie en optimistische boodschap besloten voor onze maatschappelijke toekomst. In een wereld van toenemende volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit.
Stel je voor
In de dialoog van de Brainwash Special spoort Gijs Scholten van Aschat ons aan om te dromen. Dus laat ons even dromen:
“Stel onze maatschappij op dit moment eens voor als één grote samenwerkende organisatie. Met de missie om COVID-19 op alle vlakken het hoofd te bieden. Iedereen draagt bewust of onbewust bij aan het nastreven van deze missie. Als je het van een afstandje bekijkt zijn we goed bezig. De meesten houden zich ogenschijnlijk goed aan de social distancing en hygiëneregels. Mensen met een contactberoep proberen via aangepaste dienstverlening nog waarde toe te voegen. Onderwijs gaat nog aangepast door. En de gezondheidszorg draait op volle toeren, op hoog niveau en wordt gesteund door allerlei overheids- en commerciële organisaties.
Op het oog lijkt het redelijk effectief te functioneren. We zien tegelijk dat een grote groep medewerkers in onze organisatie zich in hun keuzes en afwegingen laat leiden door publieke opinie en wat anderen mogelijk van hen verwachten. Ze lijken dus niet helemaal autonoom in hun beweegredenen. Zo is er een groep studenten/ondernemers/medewerkers/etc. die zich verbonden voelt in een appèl op de overheid om hen te compenseren in hun gederfde inkomsten. Ze ondersteunen elkaar sterk in deze keuze.
Daarnaast is er een kleinere groep, veel overheidsfunctionarissen en wetenschappers in dit geval, die een boodschap verkondigen die een groot waarheidshalte bevat. Een waarheidsgehalte in hun eigen beleving en getoetst aan hun eigen waarden en overtuigingen. In dit geval besluit deze groep dat het verstandig is om allerlei (beperkende) maatregelen te treffen om COVID-19 verspreiding in te dammen. Zij voelen zich gesteund in hun boodschap door objectieve indicatoren: het aantal besmettingen, IC-opnames en doden. En wetenschappelijk onderzoek en metingen. Een groot deel van onze organisatie besluit deze richtlijnen nauwgezet te volgen. En een deel, zo blijkt, komt een beetje in verzet. Deze ‘feedback’ lijkt maar beperkt invloed te hebben op deze kleine groep van bepalers.
Tot slot is er een zeer kleine groep mensen, uit alle geledingen van de organisatie, die zich realiseert dat alles dat vandaag speelt, morgen mogelijk niet meer van invloed is. De wereld beweegt. Terwijl zij hun verhalen delen met anderen zijn ze continu op zoek naar aanvullende informatie die hun verhaal kan aanvullen. Ze zijn qua beeldvorming continu in ‘flux’. Zij zien dat een basisinkomen bijvoorbeeld best een goed idee is, maar blijven zich bewust dat zich ontluikende ontwikkelingen daar nog verandering in kunnen brengen – tegengestelde visies nemen ze serieus en de verleiding tot dogmatisch denken weerstaan ze. Ze zijn ook niet bang om toe te geven dat een eerder idee niet meer klopt of werkt. Informeel luisteren ze naar en beïnvloeden ze de overheidsfunctionarissen en wetenschappers. Met als doel continu sterke en zwakke plekken en kwaliteit te duiden in bepaalde keuzen en koersen. Met een beetje geluk brengt de baas van de organisatie dit gedrag in praktijk.”
De verborgen baan die ons energie kost
Het boek Een cultuur voor iedereen opent met: “In een gewone organisatie hebben de meesten mensen een extra baan waar niemand hun iets voor betaalt. In grote en kleine bedrijven, in overheidsinstellingen, scholen en ziekenhuizen. commerciële en niet-commerciële organisaties, overal ter wereld spenderen de meeste mensen tijd en energie om hun zwakke punten weg te moffelen, op hun best voor de dag te komen, politieke spelletjes te spelen, hun tekortkomingen, hun onzekerheden en hun beperkingen weg te stoppen, zich te verstoppen.” Ze stellen dat dit een enorm energieverlies is en de kosten van dit verlies aan energie enorm zijn.
De theorie is dat de mens zich in de tijd ontwikkelt in de mentale complexiteit: ook nog als volwassenen. Mentale complexiteit betekent de verfijndheid van de werkelijkheid kunnen waarnemen en hiermee met een mentale instelling een uitgebreider beeld van die werkelijkheid kunnen vormen. Echter, dat meer dan de helft van de mensen vaak niet, of een groot deel van de tijd niet, voorbij het plateau van het sociaal perspectief ontwikkelt: het niveau dat ze omschrijven in de opening van hun boek. Slechts een klein deel van de volwassen bereikt de hogere plateaus van complexe mentale volwassenheid.
De drie plateaus in de volwassen mentale instelling (mindset)
Het sociaal perspectief zie je in het droombeeld terug bij de eerste groep mensen. In dit perspectief laten mensen zich beïnvloeden door dwingende emoties, waar de bron vaak van verborgen blijft, en de sturing van anderen. Op dit plateau van ontwikkeling ben je veel bezig met wat anderen van je denken en vinden. Dit kan makkelijk zijn en je een gevoel van ‘behoren’ tot een groep geven. De energie lekt helaas weg in het afstemmen op die ander. Je loopt leeg op het verbergen van zwakke plekken. Het gevolg is, dat mentale capaciteit niet volledig tot wasdom komt. Je krijgt zomaar het idee dat onder deze groep veel ‘have-nots’ zitten (vanuit materieel- en machtsperspectief).
Het zelf creërend perspectief zie je in het droombeeld terug in de tweede groep. Deze groep zitten in maatschappelijke functies vaker aan het stuur binnen organisaties. En vertegenwoordigen doorgaans meer de elite en ‘haves’. Zij zenden en bepalen voor een grotere groep mensen. Sterk gefilterd door hun eigen overtuigingen en waarden. Ze hebben doorgaans een sterke focus en weten zich vaak goed los te koppelen van hun omgeving in het maken van keuzes. De overtuiging waarmee ze dit doen maakt het ook aantrekkelijk om ze te volgen. Ze ontvangen ook wel informatie en zijn ontvankelijk voor feedback. Dit is echter wel gefilterd waardoor bepaalde signalen juist wel of niet doorkomen: doorgaans eerder informatie die het bestaande wereldbeeld bevestigt.
Het transformatieperspectief stelt mensen in staat om een eigen ideologie en wereldbeeld te ontstijgen. Om het te overzien en tegelijk in twijfel te trekken. Dit vraagt niet in het bijzonder een bepaalde intelligentie, maar vooral een moed om zwaktes te durven laten zien. Deze zwaktes overwin je vervolgens met een grootse inspanning en moed. Het vraagt je namelijk regelmatig om eerdere kraakheldere overtuigingen los te laten van wat je als ‘waar’ of ‘belangrijk’ hebt bestempeld. Omdat het als je eerlijk bent niet rijmt met de situatie die voor je ligt. Ook kan het pijnlijk en ongemakkelijk voelen om naar dit perspectief te groeien. Het lukt in dit perspectief vaker om de juistheid te erkennen van meerdere systemen (van waarden of kennis) tegelijk. Tegenstelling wordt aangegrepen als een bron van transformatie en ontwikkeling.
De Bewust Ontwikkelingsgerichte Organisatie
Organisaties die streven naar het bereiken van het transformatieperspectief en dat ook lukt zijn schaars. Echter, op het moment dat dit lukt verliest een organisatie minder energie op verwaarloosbare activiteiten als ‘mooi weer spelen’ en ‘politieke spelletjes’. “Zo blijkt dat organisaties die volgens de BOO principes werken inderdaad beter hardnekkige problemen oplossen. Waaronder crises die niemand ooit eerder heeft meegemaakt (Kegan & Lahey, 2017).”
Het draait in de BOO dus om ontwikkeling. Van de organisatie, en eigenlijk ook van het menselijk potentieel in die organisaties. Wanneer is er volgens Kegan & Lahey sprake van ontwikkeling?
1) Ontwikkeling is een specifiek, definieerbaar en aantoonbaar fenomeen;
2) Ze heeft een robuuste wetenschappelijke fundering;
3) Heeft zakelijk (of maatschappelijk) gezien waarde.
Barbara Baarsma noemt in de Brainwash Special dat er een waterscheiding lijkt te komen tussen een kansrijke en kansarme groep mensen. De eerste groep heeft vermogen om creatief en veerkrachtig met de huidige situatie om te gaan. Zij tonen dus mogelijk een ontwikkeling als het moeilijk wordt. De laatste groep maakt zij zich zorgen om. Het is aannemelijk dat het kunnen innemen van de complexere perspectieven van Kegan & Lahey mensen helpt om kansrijk te zijn in de toekomst. Om hier als het ware naartoe te ontwikkelen. Dit is namelijk wel wat de huidige tijdsgeest van mensen en hun ontwikkeling vraagt.
Kegan & Lahey nemen aan dat organisaties de komende jaren meer behoefte hebben aan mensen die complexere perspectieven kunnen innemen. Met een vermogen om kritisch te reflecteren op zichzelf en hun plek in de wereld. Om de grote uitdagingen van dit tijdperk het hoofd te kunnen bieden. Yuval Harari tekent dit ontluikende beeld aansprekend op in een van zijn boeken als het gaat om de rol van mens versus, of samen met, Artificial Intelligence en Big Data (Bron: 21 lessen voor de 21e eeuw).
Ontwikkeling van perspectief in de VOCA-wereld
Op het moment dat we in de VOCA-wereld kijken naar de ingewikkelde problemen, dan is een transformatieperspectief onontbeerlijk. We dienen continu grote stromen van informatie, belangen van (groepen) mensen, onduidelijke consequenties van acties, en onzekere kennis van oorzaken en gevolg mee te wegen in toekomstig gedrag. Ook helpt het als mensen zichzelf en hun verbondenheid met de ingewikkelde problematiek (er)kennen. De wereld is zo bewegelijk dat het blind volgzaam zijn in de directieven van anderen en bestaande paradigma’s belangrijke problemen onopgelost laten (e.g. groeiende ongelijkheid arm-rijk, wereldwijde klimaatproblematiek, toenemende migratiestromen door onrust, vervolging en armoede). Toch blijven we dan makkelijk steken in het sociaal perspectief.
Neem nu de uitdaging van de overheid én maatschappij om de juiste maatregelen te treffen om COVID-19 in te dammen. Met de gezondheid van mensen als belangrijk doel. En tegelijk het effect van economische, en morele, recessie als gevolg van lock-down op korte én lange termijn. Als je in je financiële zekerheid getroffen bent door de COVID-19 maatregelen is het logisch dat jouw behoefte ligt in het verkrijgen van zekerheid en veiligheid (denk bijvoorbeeld aan de behoeftenpiramide van Maslow). Niet gek dus dat je vraagt om compensatie; helemaal als je vrienden dat ook doen. Je verplaatsen in de situatie van een ander (e.g. de organisaties als KLM-Air France en Royal Merwede) is moeilijk als jouw kleine familiezaak bijna op de klippen loopt. Als je vanuit een sociaal perspectief kijkt zorgt deze situatie voor veel persoonlijke frustratie, polarisatie, onbegrip en weinig constructief bewustzijn en gedrag.
Hoe meer mensen het lukt om met een transformatieperspectief naar deze situatie te kijken hoe groter de groep ‘kansrijken’, waar Baarsma aan refereerde, uiteindelijk wordt. Omdat mensen zich niet meer uitsluitend laten leiden door de omstandigheden en hun verhouding tot anderen. In plaats daarvan lukt het ze om te transformeren en de omstandigheden naar hun hand te zetten. Vrolijk-klinkende, doch serieuze, concepten als “een leven lang leren” zijn hierin essentieel.
Tot slot
Ik wil mijzelf door dit schrijven overigens niet verheffen boven anderen. Of anderen de les lezen en een label opplakken. Zelf beleef ik de wereld voor een groot deel ook nog vanuit een sociaal perspectief (door dit zo op te schrijven probeer ik dat namelijk ook te doen, omdat ik me afvraag hoe mijn verhaal over kan komen op anderen. En heb ik een lichte angst dat ik met dit artikel toch mensen tegen het zere been schop). Sinds een aantal jaar begin ik me een voorstelling te maken van mijn zelf creërende- en transformatieperspectief. Hierin is het sleutelwoord voor mij ontketening; zowel het afschudden van ketens van emotionele ballast evenals het positief inzetten van voorwaartse energie en kracht die hiermee vrij komt. Waaronder de emotionele ballast van de “verwachting van de verwachting”. Het laten bepalen van mijn acties doordat ik me druk maak over wat anderen dus mogelijk verwachten dat ik zou moeten doen.
Voor ieder individu vraagt dit een eigen vermogen om te reflecteren op de eigen identiteit, persoonlijkheid, waarden, normen en overtuigingen. Met niet de minste uitdaging om en plein public zwakte en uitdagingen bloot te durven geven. Hierin om hulp vragen wordt jammer genoeg nog vaak gezien als ongewenst in veel westerse culturen. Ongemak wordt vermeden, omdat dit nou eenmaal ongemakkelijk voelt. Snelle prikkels om je even goed te voelen zijn voorhanden, maar tegelijk leiden ze ook af van de ontwikkeling van een complexere mentale volwassenheid. Het werken aan deze uitdagingen vraagt een enorme toewijding. Een toewijding die offers vraagt en mogelijk pijn doet.
Dit brengt mij bij de zorgen van Rianne Letschert in de Brainwash Special. Ik zelf snap de zorg en ben tegelijk optimistisch dat het ongemak dat mensen nu ervaren leidt tot het verlangen naar ontwikkeling. Ontwikkeling van de maatschappij. En vooral ontwikkeling van een complexere mentale volwassenheid.
Link naar de uitzending van Brainwash Special van omroep HUMAN
Comments are closed