Er is veel geschreven over en onderzoek gedaan naar het fenomeen engagement. En met name het gebrek eraan op de werkplek. Volgens Gallup’s State of the Global Workplace onderzoek (2017) is 12% de Nederlandse werknemers engaged. Een nog groter percentage, 13%, is actief dis-engaged (zie figuur hieronder). Zelfs bij de top-presterende organisaties op dit gebied is nog steeds 30% dis-engaged. Volgens een studie van Effectory is in Nederland 38% van de medewerkers engaged (zij vertaalt dit als betrokken).
We schrijven doorgaans veel waarde toe aan het vergroten van engagement. Toch lijkt het daadwerkelijk op waarde schatten ervan moeilijk. Evenals de vertaalslag maken van de theorie naar de praktijk van het vergroten ervan (Mueller, 2019). De volgende vragen worden in dit artikel behandeld.
- “Wat is engagement?”
- “Hoe draagt dit dan waardevol bij in werksituaties?”
- “Hoe kan positieve psychologie een mogelijkheid bieden om een bijdrage te leveren aan verhoogde engagement?“
Wat is engagement?
Wat betekent engagement en engaged zijn nu eigenlijk? We gebruiken in Nederland vaak het Engelse woord. Dit kun je mogelijk op verschillende manieren uitleggen. Kijk alleen maar eens naar de woordenboekvertaling via Google-vertalen. Je krijgt vertalingen ‘verloving, verbintenis, verplichting, afspraak, gevecht, betrekking, indienstneming, treffen’. Gevoelsmatig gaat elke vertaling op bepaalde momenten wel op als je (dis)engagement ervaart.
De vertalingen en definities die gespecialiseerde organisaties en wetenschappers maken lijken ook diffuus. Kijk eens naar de volgende drie voorbeelden:
- Gallup: ‘engaged’ medewerkers zijn betrokken bij, enthousiast over en gecommitteerd aan hun werk en werkplek
- Effectory: betrokkenheid van medewerker bij hun organisatie
- Seligman: een staat van zijn waarin men wordt geabsorbeerd door het werk en die omschreven kan worden als ‘flow’
Een vergelijking tussen Gallup en Effectory wijst uit dat Effectory engagement (bevlogenheid) en betrokkenheid als aparte begrippen beschouwt; weliswaar met grote samenhang. Gallup plaats beide begrippen echter binnen de definitie van engagement.
Overeenkomsten zijn er ook. Engagement wordt vergroot door een samenspel tussen medewerker en organisatiecontext. En leiderschap speelt een belangrijke rol in deze opgave. Volgens Gallup bepaalt gedrag van de manager zelfs 70% van de variatie in de engagement van medewerkers. Waar de meeste definities verder in overeenstemmen is dat het gaat om een ‘subjectieve staat van ervaring’. Net zoals positieve emotie, of werkgeluk, dat is.
Geen sluitende definitie dus. Wel overeenkomsten zoals: engagement gaat over een subjectieve ervaring van het individu. En er is invloed van de werkomgeving op de ervaring van engagement van medewerkers.
Hoe draagt engagement bij op het werk?
Als je onderzoek van Gallup bekijkt dan zijn effecten van dis-engagement versus engagement van werknemers behoorlijk. De ‘harde’ organisatieresultaten van een engaged werknemersgroep maken op het oog een verschil tussen marktleiderschap en dreigend faillissement:
Effectory CEO Guido Heezen schrijft verhoogde bevlogenheid de volgende organisatie-effecten toe: “Bevlogen medewerkers leveren extra inspanning, leren meer en sneller en zijn creatiever. Het zijn bovendien de ambassadeurs van uw organisatie. Bevlogenheid is een goede voorspeller voor klanttevredenheid, het vasthouden van personeel, productiviteit en winstgevendheid.”
Gevoelsmatig herkent een merendeel van de werknemers een toegenomen (productieve) bijdrage op het moment dat je je bevlogen en betrokken voelt. Toch blijft het moeilijk om te duiden wat die engagement is. Dit blijkt ook wel uit de verschillen in definities.
Volgens Mueller (2019) is er een sterk verband tussen motivatie van medewerkers, en engagement. En zijn interventies op het gebied van deze motivatie om te rekenen in een ‘return-on-investment’ via toegenomen engagement en dito bedrijfsresultaten. En motivatie is eenvoudiger te duiden en direct te beïnvloeden op medewerkersniveau dan engagement.
Dit vormt een brug naar positieve psychologie als manier om de motivatie van medewerkers om te zetten in meer engagement.
De invalshoek van positieve psychologie. Wat is het?
Positieve psychologie lijkt tegenwoordig net zo een breed begrip als engagement. Hier ontstaat al snel het beeld van ‘geleerd optimisme’, ‘flow’, ‘groei mindset’ en ‘grit/of doortastendheid’. Dit zijn uitingen van een belangrijke pijler van de eerste generatie van positieve psychologie, namelijk die van krachten-focus in plaats van zwakte-focus. Deze focus is bij veel bedrijven al doorgedrongen. En leidt tot wisselend succes. Vaak omdat een eenzijdige focus op, bijvoorbeeld, uitsluitend groei mindset (i.e. mentale instelling) onvoldoende eer doet aan de complexiteit van de menselijke motivatie en de rol van de psyche daarin.
Mede door eenzijdige focus op het positieve is er een tweede generatie van positieve psychologie wetenschappers, die meer balans aanbrengen met de ’traditionele’ psychologie. Deze realistische kijk op de psyche sluit volgens veel onderzoek(ers) aan bij de realiteit van mensen: ook op de werkvloer (Held, 2004). Namelijk dat we ook om moeten gaan met negatieve ervaringen binnen en buiten onszelf (veerkracht is een belangrijk begrip hierin). Dit verzuimen, betekent het creëren van een ongezonde situatie. Kijk vooral eens op www.positivepsychology.com voor meer achtergrond over positieve psychologie.
Lees ook de blog over ontwikkelings-blocks die de balans tussen werken met krachten en wegnemen van blokkades beschrijft.
De invalshoek van positieve psychologie. Wat kan je ermee?
Martin Seligman, een van de grondleggers van de positieve psychologie, beschrijft dat we baat hebben bij het streven naar een staat van floreren. Vrij vertaald leidt dit tot menselijk welzijn. Dit is breder dan alleen (werk)geluk, of positieve emotie. Dat is slechts een van de vijf onafhankelijke aspecten die gezamenlijk bijdragen aan de staat van floreren. Dit zijn de vijf aspecten van zijn P.E.R.M.A. model:
- Positive emotion: een subjectief gevoel van emoties, ofwel gelukservaring
- Engagement: een staat van zijn waarin men wordt geabsorbeerd door het werk en die omschreven kan worden als ‘flow’
- Relationships: de aard en intensiteit van relaties die wij hebben met andere mensen
- Meaning: de verbinding die wij voelen dat onze inspanning bijdraagt aan iets dat groter is dan onszelf
- Accomplishment: het voor elkaar krijgen van zaken
Het nut van dit model in het kader van engagement is dat het ons helpt realiseren dat engagement een tussenstation is naar een hogere staat van (wel)zijn. En dat we als we de definitie van engagement gebruiken uit dit model, het beïnvloedbaar is in het samenspel tussen werkcontext en de motivatie van medewerkers. Hoe werkt dit dan?
We kunnen de ruimte voor motivatie van medewerkers beïnvloeden door de inrichting van de werkcontext. Denk hierbij bijvoorbeeld aan taken, fysieke werkplek, werktijden, teamsamenstelling, straf en bekrachtiging. Als dit zorgt dat de motivatie groeit en kan worden ingezet, dan kan ook de competentie van de medewerker worden ingezet en vergoot (Morel et al., 1997). De mogelijkheid om krachten/talenten in te zetten vergroot het vermogen om engaged te raken (Csikszentmihalyi, 1990. Flow & Seligman, 2011. Flourish).
Een bijkomende kans die het P.E.R.M.A. model biedt, is dat er wetenschappelijk valide coaching- en reflectie-oefeningen zijn die kunnen bijdragen aan het vergroten van alle vijf de elementen. De gerichtheid op het constant vergroten van deze elementen zorgt voor een grotere welzijnservaring van medewerkers; waaronder de staat van engagement. Waarvan we kunnen vaststellen dat het zeer waarschijnlijk ook een positieve invloed heeft op de prestaties van een organisatie. Een win-win situatie dus.
Comments are closed